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适合非专职项目经理的项目管理知识


从容交付成果所需的步骤、技能和故障排除技术。

什么是项目管理?

项目管理是制定计划并按计划执行的艺术。但事情要是真的这么简单就好了...您需要召集项目团队并跟踪进度;您需要管理预期;您需要预测可避免的问题,并解决未预测到的问题。

如果这听起来让您不知所措,那么您算来对了地方。在这里,您可以学习各个阶段的技巧和技能,还可以下载相关模板,让您的工作事半功倍。就当是免费的项目管理培训吧,准备好了吗?我们开始吧。


项目管理技能

沟通是一项重要的项目管理技能。

沟通

进行深入的沟通并非易事。团队成员需要说明和澄清,利益相关方需要了解动态,赞助方需要结果。

时间管理是一项重要的项目管理技能。

时间管理

除了管理项目进度之外,您还需要确保顺利召开各种会议(并管理好自己的时间)。 

解决问题是一项重要的项目管理技能。

解决问题

您可能在常规工作中解决了很多问题,请继续保持这种”创造性思维“!

组织意识是一项重要的项目管理技能。

组织意识

熟悉其他可能与您同时使用相同人员和资源的项目。 

交际和谈判是重要的项目管理技能。

交际

做好准备,从容不迫地协商时间安排上的混乱、相互冲突的优先事项,与各种人物打交道。

专业提示:最重要的技能是能够搁置您平时的工作,欣然接受作为项目经理的角色。

项目管理步骤

如果您是”临时项目经理“,那么项目分配给您时很可能已经在进行当中。请使用下面的链接跳至您所在的步骤,了解您下一步需要做什么。别忘记查看之前的步骤,看看是否有扫尾工作需要做。

第 1 阶段:设想

不要匆忙完成这一阶段。反复了解问题的界限和范围以及可能的解决方案,直到确信您掌握的信息无误。

制定商业论证计划是项目管理的一个环节。

制定商业论证计划

确定您要尝试解决的问题,以及解决这个问题的价值所在。与内部或外部的目标客户交谈,以便充分了解问题的界限和范围。为项目制定商业论证计划时,重点阐明您希望客户做的事情。与团队成员就解决方案进行头脑风暴时,先搁置方法细节。

建议的活动: 

  • 问题界定 – 探索问题的界限和范围,了解问题对客户的影响。 
  • 客户访谈 – 了解客户感受的终极途径。 

 

 

 

制定商业论证计划是一项项目管理任务。
组建项目团队。

组建项目团队

召集那些具备问题解决技能的人员,打造一个多学科团队,其中成员拥有多种背景,解决问题的方式也不尽相同。研究表明,多元化团队能够取得更优秀的成果。即使为了组建合适的团队而不得不将项目开始时间推迟数周,也是值得的。

建议的活动: 

 

 

 

组建项目团队是一项项目管理任务。
在设想阶段定义项目的“成功”。

定义”成功“

就要取得的可衡量成果以及跟踪成果进度的指标达成共识。确保项目有助于实现企业追求的更宏大目标。如果不可以,则项目可能是错误的(或项目是正确的,但时机不对)。

建议的活动: 

 

 

 

定义“成功”是一项项目管理任务。
针对您的项目要解决的问题展开头脑风暴,找出解决方案。

围绕解决方案进行头脑风暴

激发解决问题的技能。现在是时候考虑具体解决方案、如何实施以及客户如何与最终产品交互了。在这一阶段动员您的团队成员并激发大家的斗志。放弃一个大胆的想法不难,难的是将一个稳妥的想法变为创新方案。

建议的活动: 

  • 颠覆 – 在短时间内就拿出一长串优秀想法。
  • 思维导图 – 探索问题的不同方面,理清有关解决方案的思路和想法。

 

 

 

与项目团队围绕解决方案进行头脑风暴是一项项目管理任务。
为项目解决方案制作原型,如果失败可以尽早做出调整。

原型和测试

根据项目的性质,原型可以是在餐巾纸上草绘的流程图,可以是一些简短而凌乱(但可用)的代码。将它摆在目标客户和利益相关方的面前,以尽早获得反馈。此时是最好的时机,被否决也没关系,还可以调整!

建议的活动: 

  • 端到端的演示 – 以视觉手段展示您的概念,这样更容易收获反馈。
  • 体验画布 – 确保您的概念以用户为中心、具备可行性,而且可为客户和企业带来价值。

 

 

 

获得早期用户反馈是一项项目管理任务。

在设想阶段,项目面临风险的迹象

项目的价值暂不明确

如何重回正轨

选择一个具体的客户角色(内部或外部客户均可),然后将您自己代入其中。想象客户为何有这样的需求,然后将结果与公司的更大目标对应起来。反复这一过程,直到客户的价值观与企业的价值观产生强烈共鸣。

建议的活动:

  • 5 个“为什么” – 让您的团队深入了解问题及其对客户的影响。
  • 客户访谈 – 了解客户的需求以及他们要在什么样的环境中使用您的产品或服务。
  • 体验画布 – 确保您的项目以客户为中心,对业务有益。

下载体验画布模板,帮助您进行项目管理。
准备试用体验画布?此处的模板可帮助您开始。
 
目标或优先事项冲突

如何重回正轨

选择一个(是的,只需一个)目标充当项目的”北极星“并就此达成共识。然后,在牢记这一点的情况下整理相互冲突的优先事项。当您需要权衡取舍时,那些能够引导您接近”北极星“目标的方案是需要优先处理的。

建议的活动:

  • 目标、迹象、措施 – 确保项目没有丢失重点,并且您知道圆满的成果是怎样的。
  • 权衡滑块 – 创建滑尺,显示每个指标的重要程度,并商定应该优先考虑的事项。 

优先事项相冲突是项目面临风险的迹象之一。
没有人知道谁是负责人

如何重回正轨

项目团队、利益相关方和赞助方就最终负责人达成共识。作为项目经理,您负责在预算内按时交付项目,但项目的整体成功并非您一个人的责任。

建议的活动:

  • 角色和职责 – 定义每个人在项目中的角色以及为使团队获得成功,每个人应有的表现。
  • 项目启动 – 就项目的主要目标、范围、价值、时间安排和决策权等达成共识。
  • DACI 决策框架 – 了解谁负责具体的决策,以及团队中其他成员担任的角色。

下载体验画布模板,帮助您进行项目管理。
准备试用 DACI 框架?这里的模板可帮助您开始。
 
项目团队不能就方向达成共识

如何重回正轨

首先,确保团队真正了解正在解决的问题及其对客户的影响。大胆要求管理层说明哪些是业务优先事项、哪些不是。在寻求指导时,一定要向相关人员提供您正在考虑的方案,而不是毫无目标地问”我们应该做什么?“

建议的活动:

  • 问题界定 – 探索问题的界限和范围,了解问题对客户的影响。
  • 展示信任 – 营造可以公开讨论并从公司领导处获得反馈的氛围,让每个人对于价值和方向都充满信心。
在方向上存在分歧是项目面临风险的迹象之一。

专业提示:在执行项目的过程中与团队成员共同举办 Health Monitor™ 研讨会,越早越好。您可以借此机会开展自我评估,看看您的团队是否具备正常运转的高绩效团队所具备的八大共同特征。 

第 2 阶段:规划

规划过程应相对较短。虽然我们建议在制定规划时采用迭代的方法,但在进入项目执行阶段之前,有一些重要任务需要完成。

定义项目的范围是项目管理的一个环节。

确定项目范围

根据早期测试得到的反馈,并谨记衡量成功的标准,先考虑将哪些工作纳入到项目当中。清楚自己要做的取舍。例如,追求易用性可能意味着要推迟进度或增加预算。

建议的活动: 

  • 权衡滑块 – 创建滑尺,显示每个指标的重要程度,并商定应该优先考虑的事项。
  • 体验历程图  了解现有历程,以便设计更好的体验。

 

 

 

确定范围并制定待办事项列表是一项项目管理任务
管理依赖关系是一项项目管理任务。

了解和管理依赖关系

您的项目是否要依赖来自核心项目团队之外的工作、资源或资产?如果是,请找出这些工作、资源或资产,同时标明每一项的具体负责人以及何时可以提供给项目。即使您无法在这一阶段解决一些阻碍,也应该确定具体的阻碍是什么并将之纳入到项目规划过程中。

建议的活动: 

  • 角色和职责 – 定义每个人在项目中的角色及应有的表现。

 

 

 

管理依赖关系是一项项目管理任务。
在项目规划阶段制定路线图。

制定路线图和待办事项列表

在商定范围并了解依赖关系之后,将项目计划分解为独立的工作单元,并预估每个单元所需的时间和工作量。在此基础上,您可以预计完成重要里程碑的时间并设定目标完成日期。然后,将所有各项工作整合到一个待办事项列表中,以便使用它制定短期的迭代循环计划。

建议的活动: 

  • 路线图规划 – 这一做法源自软件领域,但可以在调整后运用到所有项目中。 

 

 

制定包含里程碑的项目路线图是一项项目管理任务。
在项目早期规避尽可能多的风险。

预测和规避风险

避免在项目进行的过程中遇到问题。全面思考项目会在哪里出现问题,未雨绸缪,做出预防。另外,不要遗漏可能让您取得意料之外的惊人成功的机会,因为错失机会也是一种风险。

建议的活动: 

  • 事前剖析  – 想象哪些地方可能出错,制定计划以提前预防。 

 

 

 

规避风险是一项项目管理任务。
项目整体计划中包含沟通计划。

制定沟通计划

确定召开团队会议、向利益相关方报告动态的时间表并分享给大家。(最好是尽量少召开会议!)然后,规划好定期会议的时间,在日历上标注提醒信息,以定期更新项目计划和仪表盘(或内部主页)。

建议的活动: 

  • 站立会议 – 团队每天可以借此机会分享进展中的工作状态并讨论阻碍因素。

  • 项目海报 – 用这种简单的方式来分享您的目标、状态和计划。 如果海报定期更新,就可以将其用作状态报告(比另外制定状态报告要省时省力)。 

 

 

 

制定沟通计划是一项项目管理任务。

在规划阶段,项目面临风险的迹象

在规划阶段举步不前

如何重回正轨

摆脱“分析瘫痪”,继续前进!如果您使用敏捷方法(您确实应该这样做),请提醒项目团队,大家随时可以展示进度并校正路线。

建议的活动:

  • 项目启动 – 就项目的主要目标、范围、价值、时间安排和决策权等达成共识。
  • 事前剖析 – 展现项目的风险和机会,然后找出规避风险或抓住机会的方法。
分析瘫痪是项目面临风险的迹象之一。
其他人不了解您的项目内容

如何重回正轨

运用沟通技巧,经常分享易于理解的小规模进展——若是传达太多则很可能难于理解。确保向合适的人分享详略得当的正确信息。

建议的活动:

  • 电梯演讲 – 准备有关项目及项目为客户带来的价值的简短说明。
  • 项目海报 – 描绘和分享您的想法、明确成功的标准并与利益相关方达成共识。

下载项目海报模板,帮助您进行项目管理。
准备试用项目海报?此处的模板可帮助您开始。
 
项目团队缺少关键技能

如何重回正轨

更新观念,跟上手中资源的发展步伐。(掌握解决问题的技能!)放弃努力,光是抱怨“我们陷入了困境”只会消磨利益相关方和赞助方对团队的信任。

建议的活动:

  • 权衡滑块通过使用基础的权衡滑块,可以表明项目的哪些方面是没有商量余地的、哪些方面是可以协商的,但您可以做出调整。如果您无法做到(”X“),那么在项目的哪些方面进行变通可以帮助您弥补这一技能缺失?
缺乏关键技能或人员是项目面临风险的迹象之一。
与项目团队讨论纲要计划。这有助于您认清什么是现实可行的,也可以清晰呈现各种依赖关系和风险。– Sarah Goff-Dupont,临时项目经理

第 3 阶段:执行

终于,是时候去 完成项目了!1 至 2 周迭代一次、向利益相关方展示并在每个周期结束时进行团队回顾。 

采用迭代工作方式是项目管理最佳实践之一。

迭代工作

敏捷方法源自软件开发领域,但可以运用到任何类型的项目当中:IT、营销、人力资源等等。首先,制定“恰到好处”的规划,然后开始具体工作。在每次迭代结束时,都要进行简短的回顾。借此机会,您可以分享进展顺利(及不顺利)的工作,以便在下次迭代时取得更好的结果。

建议的活动: 

  • Sprint 规划 – 根据最高优先事项规划未来 1-2 周的工作。 
  • 回顾 – 让团队无顾虑地反思并分享哪些工作做得好(以及哪些工作做得不好!),以便改进。

 

 

 

采用短周期的工作方式是项目管理最佳实践之一。
跟踪进度是一项项目管理任务。

Track your progress

要跟踪的内容包括:哪些工作已完成、预算还剩多少,以及您是否处于正轨能够满足目标交付日期要求。使用 Google Docs、TrelloJira 等数字化手段让每个人都可以轻松查看状态。如果您已用光预算或者进度比预期慢,请立刻告知赞助方和团队成员,以便在事情失控前予以纠正。

建议的活动: 

 

 

 

跟踪进度是一项项目管理任务。
在项目执行阶段持续测试并采纳反馈。

测试和采纳反馈

在每个迭代周期结束时,更新端到端的演示以反映已完成的工作,并展示给利益相关方(理想情况下也展示给客户)。听取大家的反馈,在规划下一次迭代时予以采纳。您可能要在开始 Y 之前重做 X。  

建议的活动: 

  • 端到端的演示 –  以视觉手段展示您的概念,这样更容易收获反馈。
  • 辩论 – 让其他人对您的想法提出挑战,然后激发新的想法。

 

 

确保反馈得到采纳是一项项目管理任务。

在执行阶段,项目面临风险的迹象

权责不明,存在越界和冲突

如何重回正轨

消除过程中的瓶颈并做出预防。明确每个人在项目中的的角色或职责所在,防止大家相互阻碍或重复执行任务。

建议的活动:

  • 站立会议 – 新的一天开始时,先通报每个人正在从事的任务、昨日已完成的任务及每个人接下来要处理的任务。
  • 角色和职责 – 了解每个人在团队中的角色,了解为了获得成功队友之间需要提供什么样的支持。

权责不明,存在越界和冲突是项目面临风险的迹象之一。
感觉自己在原地打转,止步不前

如何重回正轨

认清团队取得的一切成就。如果太过关注项目工作本身,很容易只见树木,不见森林。(如果确实没有取得进展,下一步是要找出原因。)

建议的活动:

  • 端到端的演示 – 在演示中,循序渐进地展示取得的各项成就。从图表到原型、再到 MVP,团队的进展将得到淋漓尽致的展现。
  • 站立会议 – 通过强调昨天已完成的任务,营造一种势如破竹、无往不胜的氛围(和/或摆出进展不大这一残酷的现实。)
感觉没有进展是项目面临风险的迹象之一。
范围蔓延!

如何重回正轨

视具体情况而定。如果您的计划和/或预算有弹性,您可以选择扩大项目范围。否则,您需要放弃多余的想法或进行权衡取舍以适应眼前的情况。但不要牺牲工作成果的质量。请注意:对于大多数项目,您可以在交付最简可行产品 (MVP) 后持续进行改进。

建议的活动:

  • 权衡滑块 – 确定您要优先处理项目的哪些方面;在有新的想法引入时,考虑清楚为了维护这些优先事项而要做的取舍。
  • DACI 决策框架 – 就谁做决定、谁提建议达成共识;这既适用于有关范围的各项单独决策,也适用于项目整体。

下载 DACI 模板,帮助您进行项目管理。
准备试用 DACI 决策框架?此处的模板可帮助您开始。
 
沟通中断

如何重回正轨

在团队成员之间、与利益相关方之间建立信任,让他们愿意再次与您沟通。如果有人因耍政治手腕而故意隐瞒信息,您可能需要召集中立方(如 HR)来予以协助。

建议的活动:

  • 站立会议 – 练习沟通和建立信任:分享简短的任务更新,并提出构成阻碍的问题。
  • 辩论 – 如果团队成员之间不能相互启发和促进,可以使用这个来源于设计领域的技巧,从同事那里获取诚实、有理的反馈。
  • Health Monitor™ – 为团队提供一个安全的空间来讨论如何展开协作(优势、劣势及其他一切)。
  • 互动规则 – 总结归纳团队的价值观:做法、结果以及对彼此行为的期望。 

沟通中断是项目面临风险的迹象之一。
预估已偏离目标

如何重回正轨

根据您手头掌握的实现里程碑所需的实际工作量,重新调整预先估计的时间表。向利益相关方如实通报具体情况,以便他们能够调整预期和下游计划。

建议的活动:

  • 回顾 – 留出时间进行回顾,对比每一次迭代的预估工作量与所需的实际工作量,以便您进行持续的调整。
  • 5 个“为什么” – 从一个错误的预估入手,分析并询问为什么会偏离目标,一直追问“为什么”,直至查清问题根源。
预估工作量不准确是项目面临风险的迹象之一。

专业提示:还记得您设定的可衡量目标吗?一定要加入必要的分析工具或基础架构来衡量这些目标的进度。 

第 4 阶段:交付

您已完成所有工作。但真的是这样吗?未必。一个项目完结,不仅仅是不再召开定期会议(尽管这一点令人高兴...)。 

交付 MVP 并针对它进行迭代是项目管理最佳实践之一。

交付最简可行产品 (MVP)

终于,重要时刻到来了!您的工作成果终于可供公众(或内部人员)使用。如果客户是内部人员或是与您直接沟通的客户,请确保他们验收完成的项目。您可以向他们提出要求,如果顺利,请他们出具书面形式的验收报告。然后,您就可以和团队成员小小庆祝一番啦!

建议的活动: 

  • 庆祝! – 是不是有人提议“团队聚餐”?...

 

 

 

快速交付最简可行产品是项目管理最佳实践之一。
结清预算是一项项目管理任务。

结清预算

付清所有未支付的供应商款项;如果您受外部客户雇佣,向他们索要应得款项。使用您在整个项目过程中一直追踪的预算数据,向项目的赞助方出具报告。报告中列出您的分析,指出在未来的相似项目中,哪些地方会支出更多(或节省更多)资金。

 

结清预算是一项项目管理任务。
回顾项目,以便下一次进行改进。

回顾项目

哪些工作进展顺利?哪些工作做得非常糟糕?我们获得了哪些经验教训?向项目团队成员提出这些问题,大家共同讨论。一定要吸取经验教训,并与同事们分享,让大家都从中受益。另外,别忘记讨论对于刚刚交付的项目成果,哪些地方还有改进的余地。

建议的活动: 

  • 回顾 – 反思并讨论进展顺利的工作(和进展不顺利的工作!),以便改进。犯错并不可怕,重要的是从中吸取经验教训。 

 

 

回顾项目是一项项目管理任务。
宣布项目完成。

展示成绩

您是不是对交付的成果感到很高兴?希望如此!撰写简短的公司公告,介绍项目并对团队成员表达感谢之情。如果项目是对外的,可以通过电子邮件或博客文章与客户分享这一消息。

 

 

宣布项目完成是一项项目管理任务。

在交付阶段,项目面临风险的迹象

项目未被视为“已完成”。

如何重回正轨

现在是运用交际技能的时候了。首先,与您的赞助方(或客户、团队成员及任何不满意的人员)沟通,找出分歧所在。这次沟通的目标是就“已完成”的定义达成共识——您应该将结论以书面形式记录下来,以便大家日后回溯。在此基础之上,制定一个任务列表,安排团队完成表中任务,缩小目前状况与“已完成”之间的差距。

建议的活动:

  • 演示信任 – 将此当作与管理团队讨论“已完成”工作和后续工作的论坛。
在“已完成”的定义上存在分歧是项目面临风险的迹象之一。
无论如何,您交付的项目成果就要投入使用,这时应该准备好启动之后的计划。谁负责提供支持或维护?您要衡量项目是否成功,需要哪些指标或报告?– Aumarie Benpayo,Atlassian 项目经理

第 5 阶段:改进

大多数“临时项目经理”在交付 MVP 后迫切希望回归自己的常规工作。即使是这样,也请花点时间考虑以下问题: 

  1. 您是否已实现您为项目定义的“成功”?
  2. 是否有超出 MVP 的想法?
如果其中任一问题的答案是“是”或“否”,请继续阅读。

严格来说,改进您刚刚交付的成果其实是一个持续的过程,绝非一日之功。但无论如何,这个过程是非常重要的。

首先,我们来讨论一下范围。 如果有重要和/或很不错的工作被排除在 MVP 范围之外,现在您有机会去完成这些工作了。您可以尝试将整个项目团队召集在一起,拿出全部或大部分时间来做这些工作。或者,如果上述做法不现实,您可以选择让每个人为项目抽出一部分时间,逐渐完成待办事项列表中的事项。无论哪种方法,都要回到“规划”阶段。  

现在,您的成功标准是什么?在交付 MVP 并真正投入实际使用一段时间之后,您或许才能了解您是否“成功”。您已经衡量相对于项目目标的进展情况了(是吧?),那么当务之急就是进行监控。

为了取得更好的效果,思考一下什么可以帮助您更快实现目标,并针对目标进行轻量级测试。您可能需要收集定量数据(如使用率、成本节约)、定性数据(如调查、可用性测试)或两者兼而有之,具体取决于项目情况。

如果您明显偏离正轨无法实现目标,则应该行动起来,在已交付内容的基础上进行迭代。现在,您掌握了来自测试的原始数据和各项指标,要做的是将此类信息转化为可行性见解。您可能发现自己测试的想法值得进行实际实施。或者,分析测试数据可以为进行更多测试提供思路。

一旦知道哪些地方需要改进,那么这每一地方就都变成了一个微项目;您也可以选择将所有要改进的地方都汇总到一个项目之下。如果改动基本只涉及一组人员,那么后一种方法非常有效,因为这样可以更轻松地为他们安排大块时间。无论哪种方法,本质上都要回到“设想”阶段。 

有迹象表明,项目面临无法实现目标的风险

您的 MVP 未被采用,并且您不知道是为什么

如何重回正轨

现在您应该进行一些定性调查。与目标客户沟通,了解是什么阻止他们将您的项目投入使用。如果您的项目允许,可以设置一次用户测试(现场或使用在线服务均可),您可以借此机会观察客户与您交付的项目成果交互时的行为。

建议的活动:

  • 客户访谈 – 开门见山,直接询问客户所面临的困境。
  • 同理心地图 – 把您手头的量化数据与了解的客户信息相结合,从而了解客户对您项目的想法和看法。

下载同理心地图模板,帮助您进行项目管理。
准备试用同理心地图?此处的模板可帮助您开始。
 
增量更改无法推动项目取得进展

如何重回正轨

要勇敢面对。这可能意味着重要的转折点,或需要对项目进行彻底检查。但是,不要气馁。在通往成功的道路上完成一项重大变革,可让您的“击球率”达到可观的 .500(别忘了 Babe Ruth 的击球率才只有 .342)。

建议的活动:

  • 5 个“为什么” – 使用这种分析技术来发现问题的根源,这样您就可以知道将来需要做出什么改变。
  • 颠覆 – 摒弃原有的思路,产生新的想法。
下载一套“颠覆”卡片,帮助您进行项目管理。
准备试用颠覆研讨会?获取这套卡片,然后单击左侧的链接,以了解完整的说明。
 

项目管理模板

为方便起见,我们将本页推荐的所有模板汇聚到一处供您使用。 

 

下载适用于您项目的体验画布模板。
体验画布模板可帮助您阐明问题、解决方案和客户角色。

 

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下载适用于您项目的同理心地图模板。
同理心地图模板帮助您深入了解客户的想法,通过客户的角度看问题。

 

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下载适用于您项目的颠覆模板。
这套“颠覆”卡片将颠覆您原有的思路,并帮助您产生新的想法。

 

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下载适用于您项目的 DACI 模板。
使用此 DACI 模板明确每个人在决策中的角色,尽早做出正确决定。

 

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下载适用于您项目的项目海报模板。
如果您不喜欢制作项目简报和项目章程,请使用此模板制作项目海报。

 

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