首先，我要坦白：十年前，当我受邀申请 Atlassian 产品经理职位的时候，我都不知道什么是产品管理。这没什么。尽管产品管理已经以各种形式存在了几十年，但“产品经理”的头衔却是从 20 年前才开始出现。即便如此，我还是参与了一些名为“产品经理会做些什么？”的会议讨论（实际上，我还做了一次演讲。）
什么是产品经理？
产品经理是负责确定客户需求和产品或功能要实现的更大业务目标，阐明产品的成功标志，并召集团队实现这一愿景的人员。在经历 10 年的产品管理技能学习之后，我对成为产品经理意味着什么有了更深刻的理解。
人们对产品经理是什么的困惑可能源自于该职位的新近性。像设计和工程之类更成熟技术的从业者们已经能够按照自己的专业进行细分，而产品经理们还停留在定义自己应该扮演什么角色的阶段。
Martin Eriksson 是一位非凡的产品领导者，也是 ProductTank 的创始人，他最初用一张简单的维恩图对产品管理做了一个总结，并将产品经理放在了业务、技术和用户体验的交汇处。十五年前，Opsware 首席执行官 Ben Horowitz 称产品经理为“产品首席执行官”。
Eriksson 和 Horowitz 观点我都认同，但并不完全认同他们对其定义的解读。人们看了 Eriksson 的图会认为产品经理要在所有三个学科（用户体验、技术和商业）之间执行产品管理。但实际上，他真正的意思是产品经理需要平衡所有这三个方面的需求，做出艰难的决策和权衡。人们听了 Horowitz 的比喻会认为产品经理具有某种特殊的权威。其实他们没有。但是，与首席执行官一样，产品经理需要设定目标，定义成功，帮助激励团队，并对结果负责。
产品经理的职责
具体职责因组织规模而异。例如，在较大组织中，产品经理会被整合到专家团队中。研究人员、分析师和营销人员帮助收集意见，而开发人员和设计师则负责管理日常执行、起草设计、测试原型和发现错误。这些产品经理会提供很多帮助，但他们也会花大量时间对照特定愿景让这些利益相关者达成共识。
另一方面，小型组织的产品经理花在让所有人达成共识上的时间更少，而花在定义和见证其实施方面的实操工作上的时间更多。
然而，从广义上讲，好的产品经理需要将自己的时间花在少数几项任务上。
-
了解和表达用户需求。
-
监控市场并开展竞争分析。
-
定义产品愿景。
-
围绕产品愿景协调利益相关者。
-
优先考虑产品特性和功能。
-
促进大型团队达成共识，以实现独立决策。
产品经理与产品负责人的对比
就产品经理的工作而言，无论一个团队是否坚持某种敏捷实践（以及哪种敏捷实践）都会进一步使状况变复杂。比如，如果一个团队在使用 Scrum，则其还需要有一个产品负责人。
在产品经理通过调研、设定愿景、协调和划分优先级来定义产品方向的同时，产品负责人要与开发团队更紧密地合作，以实现产品经理帮助确定的目标。
为此，一般需要做到以下几点：
参与日常活动
| 的 Cloud 应用概述 | 产品负责人 |
|---|---|
| 与外部利益相关者合作 | 与内部利益相关者合作 |
| 帮助定义产品愿景 | 帮助团队实现共同愿景 |
| 概述成功标志 | 概述成功计划 |
| 把握愿景、营销、投资回报率 | 把握团队待办事项和要履行的工作 |
| 在概念层面发挥作用 | 参与日常活动 |
不过，当团队组成和实践发生变化时，以上责任也可能会有所改变。例如，如果团队不再使用 Scrum（比如，开始使用看板或其他工具），那么产品经理最终可能就要为开发团队划分优先级，并在确保所有人步调一致上发挥更大的作用。另一方面，如果团队在使用 Scrum，但是没有产品经理，那么产品负责人通常就要承担一些产品经理的责任。
所有这些可能很快就会变得非常模糊，所以团队必须谨慎而明确地定义责任，否则就可能陷入过去的软件构建方式，即由一个小组提出要求，然后扔给另一个小组去构建。一旦发生这种情况，期望就会错位，时间也会白白浪费，团队还要冒着创建无法满足客户需求的产品或功能的风险行事。
成为优秀产品经理的最佳实践和技巧
正如不是只有一种团队一样，在产品经理角色中，最令人兴奋的一个方面就是不是只有一种方式来做好这个角色。过去二十年里，该职业在受欢迎程度和接受度上均呈爆炸式增长。与已经成功划分为交互设计师、平面设计师、动作设计师等的设计师岗位不同，总体而言，产品经理还苦于不知道该如何声明自己的优势上。
更加复杂的是，人们才刚刚开始将产品管理作为其目标学科。老一辈人会从工程、设计、财务或营销领域“走入产品管理”，而年轻一代刚踏进职场就已经有了产品经理的概念。
也就是说，有一些技能是实践是所有优秀的产品经理都需要培养的。
不夹杂情感的优先性排序
一个同事最近将产品经理比作政治家。两者的关系一点儿都不远。产品经理和政治家都具有一些资源。每个角色都要求从业者充分利用这些资源实现更大的目标，他们也都知道自己永远无法满足所有人的需求。
任何时候，产品经理都可能要做出艰难抉择：要不要部署一个可能会让一个大客户满意，但是会招致 100 个小客户不满的功能；是要维持产品现状还是要转向新的发展方向，以扩大覆盖范围并与更大的业务目标保持一致；或者是要追求光鲜亮丽，还是要追求乏味但很重要的东西。
清楚地了解每个选择的成本和收益能够指导产品经理做出正确的决策。
了解基本情况
产品经理需要比任何人都更清楚当前的局面。他们极少从零开始。产品经理通常都是半路被分配到一些已经箭在弦上的事情上。如果不花些时间找准方向就直接执行，很可能会做出错误的决策。
优秀的产品经理会先踩下刹车，问一些问题。如果您是刚开始从事产品管理工作，最初几个月一定要花时间与尽可能多的客户交谈，与尽可能多的内部利益相关者交谈。了解商业模式。了解过往情况。了解不同人员所受到的影响。了解决策方式。完成所有这些工作之后，您才能开始做出您自己的决策。
支持团队自己做决定
不能事事都由产品经理决定。相信我。我曾经试过。到最后，我几乎每时每刻都有未读消息。我的工作量增加了两到三倍。我可以一整天都在回答问题，而且永远也回答不完。
但是，并非，至少不应该每一个决定都由产品经理做出。要成为优秀的产品经理，关键的一点是通过达成共识来允许团队做出自己的决定，或为团队提供一种决定方式和一套升级决策的标准。当有人向产品经理提出本可以自行决定的问题时，十分之九是因为该人不具有足够的背景信息来做出自己的决定。优秀的产品经理应提供其所需的背景信息。
学习不用权威施加影响
我认识一位初级产品经理，由其带领的团队普遍都很尊重她，虽然刚开始她的很多成员如果有选择，可能会将她换成更为老练的领导者。她是怎么大家的想法的？她会逐一邀请 30 人团队中的每一个人出去喝杯咖啡，然后听他们诉说。
影响可以有多种形式。首先是倾听人们的意见并了解他们受到了哪些影响。其次是弄清楚如何利用您的观点吸引他们参与进来。成为一名出色的故事讲述者（即使没有任何数据能支撑您的观点）也能带您走很长一段路。有些人只有看到您确实有行动后，才会被说服。了解对哪些人施加影响是在没有直接权威的情况下带头执行任务的关键。
练就厚脸皮
权衡不可避免地会让一些人不满。这其中的秘诀在于先做出正确的权衡，然后要能够解释自己做出相应决策的原因。即使您很好地解释了自己的决策，也仍然会有人表示不满，但通常，他们会尊重您的决策方式。即使他们他尊重，优秀的产品经理也能够想出办法应对。
优秀的产品经理
对我来说，真正优秀的产品经理可谓百万里挑一。他们要能够做到以上几点，并且要能够设定令人难以置信的产品愿景。这种稀缺人才具有前瞻性、极具影响力，即使没有数据，也能引导人们了解决策背后的理由并说服他们。我想到了 Steve Jobs 和 Elon Musk 这类人。
我们之所以崇拜这些人，部分原因是在重大成就上贴上一张肖像和一个名字，总能令人心满意足。但是，在 99％ 的情况下，优秀的产品并不是由一个伟大的思想家创造的，而是由努力工作的人才团队创造的。产品经理的任务就是形成其自己的独特方式来指导工作。
免费试用 Jira Product Discovery
对新产品构想进行优先排序、开展协作以及最终实现，致力于产生影响力。
.png?cdnVersion=1572)